三零：零借口——堅決服從，拒絕借口；零拖延——沒有下不為例；零扯皮——第一次就把事情做對。

一，零借口

員工為什么找借口？一是逃避眼前的困難，二是推卸將來的責(zé)任。一個人如果借口太多，必然會在執(zhí)行上“偷工減料"，想做的事情總找得出時間和方法，不想做的事情總能找出借口和理由。狼性團隊的第一個理念是“堅決服從，拒絕借口"。

二，零拖延

執(zhí)行力差的團隊，普遍的現(xiàn)象是，領(lǐng)導(dǎo)要“收租子"了，下屬說“我忘了，還沒開始播種呢"。如果領(lǐng)導(dǎo)寬宏大度地說：“算了，下次注意"，可以預(yù)見的是，將來他一定會給你捅一個大婁子。狼性團隊的第二個理念是“沒有下不為例"

三，零扯皮

大家都知道華為的狼性文化很成功，卻不知道任正非對扯皮“零容忍"。任正非是軍人出身，知行合一，雷厲風(fēng)行，容不得下屬推諉扯皮。因為對扯皮“堅決說不"，華為才有強大的狼性執(zhí)行力。狼性團隊的第四個理念是“讓扯皮者下課"。

五有：有目標、有計劃、有檢查、有總結(jié)、有責(zé)任

有目標：結(jié)合工作重點，按照SMART原則制定明確的目標。實施目標管理是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化、公平化。S代表具體（Specific），指要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出一定努力的情況下可以實現(xiàn)；R代表相關(guān)性（Relevant），指績效指標是與工作的其它目標是相關(guān)聯(lián)的；T代表有期限Time-bound，注重完成績效指標的特定期限。

有計劃：再好的目標，如果沒有有效地落地執(zhí)行計劃，都是空談。運用結(jié)構(gòu)性的思維，使用MECE的分類方法，從縱向結(jié)構(gòu)分層次，從橫向結(jié)構(gòu)選順序，抽絲剝繭，則能系統(tǒng)地制定執(zhí)行的計劃。

典型的工具就是金字塔圖。（金字塔原理是一種重點突出，邏輯清晰，主次分明的邏輯思路，表達方式和規(guī)范動作。 就是自下而上的思考，采取自上而下的表達，縱向總結(jié)概括，橫向歸類分組歸納，序言講故事，標題提煉思想精華，幫助我們梳理好思考，表達和解決問題的一種邏輯思維方法。

金字塔原理是麥肯錫的女性咨詢顧問芭芭拉·明托(Barbara Minto)在工作中總結(jié)出來的。1973年出版成書，當即就引起轟動，至今暢銷四十多年，仍舊被無數(shù)的企業(yè)家推崇。哈佛斯坦福這些名校都把它當作標準教材來學(xué)習(xí)。金字塔，這個名字很形象，就像埃及金字塔的形象，對應(yīng)著思維的結(jié)構(gòu)，你可以把結(jié)論看成是塔尖，把論據(jù)看成是塔尖之下的每個層級，論點下每條論據(jù)不超過7條。

完成要有時限

工作完成時限，既包括所有工作全部結(jié)束的最終時限，也包括中間環(huán)節(jié)階段性的工作時限與進度控制。如有項目發(fā)生變更，還有可能對其進行調(diào)整。典型的工具包括里程碑計劃、甘特圖模型。

有檢查

主要是指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對工作項目進行檢查，比較執(zhí)行與計劃的差異情況，檢查時點就是一個固定的采樣點。間隔周期因情況而定，太短會增加管理成本，太長會失去檢查的意義。一般間隔為每周一次，例如做周計劃總結(jié)匯報。根據(jù)檢查的樣本數(shù)分為抽樣檢查與清單管理。在數(shù)量眾多的情況下，需要接受隨機抽樣的方法進行抽樣檢查，在數(shù)量較少或者每個過程都極為重要的情況下，需要做到清單管理，對每一個對象與環(huán)節(jié)列明清單，一一對應(yīng)。

為什么要求很明確，下屬干得卻偏離軌道？因為沒有一個好的實施方案。信任和授權(quán)本身沒有錯，但是授權(quán)不是“大撒把"。讓下屬看著辦，不代表可以讓他隨便辦。所以，必須要制定行動方案（計劃），并對方案進行檢查把關(guān)。

有總結(jié)

總結(jié)就是衡量評定工作的價值。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。典型的工具為聯(lián)想的“復(fù)盤方法"，回顧目標、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律。

有責(zé)任

企業(yè)不需要任務(wù)，需要的是結(jié)果，只有結(jié)果才有價值才能交換薪酬。作為一個，要始終給員工貫徹一個理念—“請給我結(jié)果"。結(jié)果不是“做了"，而是“按要求、按時間做好了"。所以，結(jié)果一定要查，而且要有明確的“判定標準"。

要準確進行工作分解，明確各個環(huán)節(jié)細項的職責(zé)分工。識別和分析相關(guān)的工作，確認分解的原則，可按照工作職能，交付結(jié)果，項目實施順序等來分解。最終設(shè)置責(zé)任矩陣，分別明確主要負責(zé)與次要協(xié)作的人員。典型的工具為WBS工具（Work Breakdown Structure）。

九度：工作態(tài)度、落實速度、目標精度、執(zhí)行力度、視野高度、方法巧度、做事細度、團隊風(fēng)度、做人硬度

一，工作的“態(tài)度"

臺塑大王王永慶說：“我個人認為，我們輸給人家的地方是生活以及工作的觀念和態(tài)度"。態(tài)度決定成功，而不是成功之后改度。一個滿嘴借口的人，絕不會全力以赴；一個整天抱怨的人，絕不會用心工作。

二，落實的“速度"

杰克·韋爾奇說：“速度就是一切，它是競爭的因素"。打造狼性執(zhí)行力的核心就是“立刻辦"、“馬上做"、“現(xiàn)在就行動"，而不是“我考慮一下"、“我再想想"、“我們再研究研究"。記?。核俣鹊谝?，第二；行動第一，想法第二。

三，目標的“精度"

很多的執(zhí)行問題，都是源于目標缺失和模糊。安排工作跟打仗下命令如出一轍，“你把山頭給我拿下"跟“你六點前把山頭給我拿下"，給下屬傳導(dǎo)的信息肯定不一樣，后者目標清晰，壓力明顯。所以，給任何任務(wù)都是有一個“時間期限"。

四，執(zhí)行的“力度"

什么是力度？一個詞：全力以赴！任何事，只要不遺余力，全力以赴地去干，都會取得一個的結(jié)果。為了保證執(zhí)行的力度，必須有引導(dǎo)和鞭策機制。馬云說得很透徹：“執(zhí)行沒力度是因為痛苦達不到"。

五，視野的“高度"

對普通員工來說，所謂的高度，不是要求他遠矚，而是要有大局意識，反應(yīng)在工作上就是配合精神。一個以自我為中心、缺乏團隊精神、與任何人都不能有效合作的人，就是團隊的“毒瘤"，必要時要“揮淚斬馬謖"。

六，方法的“巧度"

看過《亮劍》都知道，打山崎大隊時，程瞎子的戰(zhàn)法缺乏靈活性，沖鋒好幾次，都沒有取得戰(zhàn)果。換做李云龍上場，如雨點一般，很快就把山崎大隊報銷了。執(zhí)行力不是蠻干，而是巧干，是創(chuàng)造性地干！

七，做事的“細度"

細度是什么？細節(jié)！細節(jié)的不等式意味著1%的錯誤會導(dǎo)致100%的錯誤。經(jīng)營之神松下幸之助說：“經(jīng)營企業(yè)，是許多環(huán)節(jié)的共同運作，差一個細節(jié)，就決定整個失敗。"細節(jié)的含義就是：做了≠做好。

八，團隊的“風(fēng)度"

風(fēng)度是一種擔當精神。一個人如果缺乏擔當，遇事不敢負責(zé)，必然會有三種行為：一是扯皮，二是不會主動做事，三是不會多做事。因為，做得越多，犯錯的可能性就越大。這樣的人是不可能有執(zhí)行力的。解決的方法只有一個：不換思想就換人。

九，做人的“硬度"

硬度就是不言棄的精神。通用電氣創(chuàng)始人托馬斯·愛迪生說：“我們最大的弱點在于放棄。成功的必然之路就是不斷的重來一次。" 執(zhí)行的過程，免不了有暫時的挫折或失敗，只有堅持不放棄的信念，最終才會擁抱成功。